要素类型	主要内容
土地 出让金	包括土地出让金、拆迁费用、土地评估费、土地交易费等。
前期 工程费	包括规划、设计、项目可行性研究、水文地质勘察、测绘、"三通一平"等支出。
建筑安 装工程费	包括企业以发包方式支付给承包单位的建筑安装工程费和以自营方式发生的建筑安装工程费。
基础 设施费	包括开发小区内道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、保安、环卫、绿化等工程发生的支出。
公共配套设施费	包括不能有偿转让的开发小区内公共配套设施发生的支出。
开发间接费用	企业所属直接组织、管理开发项目发生的费用，包括工资、职T福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费等。
销售、 推广费用	房地产开发企业销售部门以及代理机构在销售开发产品或提供劳务等过程中发生的各项费用。包括产品在销售过程中所发生的销售中心建设费、样板房装修费、现场包装、销售资料、广告宣传费、推广活动等所有费用。代销手续费。销售服务费等。
财务费用	财务费用是指在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息及其他费用等。
税费	税费包含两个部分:一部分是税收，与房地产开发建设有关的税收，包括营业税、城市维护建设税和教育费附加、房产税、城镇土地使用税、耕地占有税、土地增值税、契税、企业所得税、印花税等;另一部分是行政性费用，主要由地方政府和各级行政主管部门向房地产开发企业收取的费用。包括征地管理费、商品房交易管理费、开发管理费等。

节点	所占比例 （以深圳地区例）	控制方法
土地 成本	约占项目总成本的 35%——40%	完成土地交易后，该成本一般不会再变，因此控制的关键在于事前准确的成本分析和防范文地及付款风险。
前期 费用	约占项目总成本的 2%——3%	重点要控制设计费。设计费的高低与支付要与设计质量挂勾，要在保证设计质量的条件下限制结构硷含量、钢筋含量、安装材料、设备等;要在满足建筑功能、效果的前提下控制好装饰材料的档次和价格。
工程 成本	约占项目总成本的 45%——50%	工程成本控制一定要从确定成本目标开始就严格管理，地产公司根据其有关管理制度进行工程管理，如监理、招标、合同生成、签证手续、确认样板等规程。关键是对设计变更、现场变更及公司领导要求的变更要做好事前成本测算。
营销 成本	约占项目总成本的 5%——80%	主要通过建立广告及市场推广计划、预算的执行及监督体制进行管理。要根据项目的特点及时调整销售策略及相应费用来谋求降低费用而提高销售业绩。
管理 成本	约占项目总成本的 2%——3%	控制管理成本主要是要全员树立降低成本、增加效益的观念，全方位对项目开发间接进行监控，如提高工作效益、减少行政后勤浪费等。
财务 成本	约占项目总成本的 6%——8%	如采用合理安排资金计划争取税收优惠、合法延缓支付等方法手段来降低财务成本。

控制节点	控制内容	控制手段	负责部门
项目 定位成本	目标合同价;目标设计变更费用;目标现场签证费	提出并报管理公司批准确定各项目的目标设计目标设计变更费用、目标现场签证费用	成本 管理部门
		确认费用限额
规划 设计成本	每平方米钢筋、砼含量、项目的施工图预算;属设计质量产生的变更费用	每平方米钢筋含量低于目标钢筋含量；每平方米砼含量低于目标砼含量；项目的施工图预算不超过目标合同价；属设计质量产生的实际变更费用设计变更费用不超出目标设计变更费用	工程设计部
施工 阶段成本	组织招标	与中标单位签定的合同价不得高于目标合同价	采购部
	设计变更	因设计质量引起变更时，成本控制部2天内核算出此次变更产生的费用增、减值。因甲方原因提出变更时，规划设计部应作出设计变更方案，经成本控制部估价后，成本增加2万元以下的需经设计总监批准;2一5万元需经总经理批准;5万元以上的需报管理公司批准，批准后由设计院正式出具设计变更单下发实施	设计部
	施工现成签证	现场签证费用不超出目标签证费用。"正常类"签证 i必须先定价1估价1再实施;"持急类"现场签证边施 ;工边洽谈但必须在开工后10天内办妥全部手续 ;	项目部
材料 及设备 采购成本	选型	施工所用的各项材料的选型应在招标前确定	设计部
	材料供应方式	先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用	采购部
	材料计划	与工程进度配合	项目部
	材料性价比	日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。必须招投标的材料设备要制定招投标计划。不需要招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价选择	成本部
销售成本	营销方案	确定费用目标总额	销售部
		根据各种相关因素确定具体计划和费用
	营销现场费用	销售人数控制；销售工作进度控制；奖励办法控制；现场销售器具费；卖场、现场包装费；销售模拟费用；宣传资料及礼品费；展销费等控制。
	媒体选择	媒体及广告代理公司信息收集和分析比较、评审
销售成本	样板房装修	市场信息收集;制定装修目标成本总额;材料回收保管和再利用	设计部 销售部 物业公司
工程 预算成本	乙方预算内容的审查	注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题	成本部
	钢筋用量 的核实	选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责工程造价咨询公司进行钢筋量计算工作
	价差的调整	严格执行合同中价差调整方法，及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况，当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策
	洽商、变更的费用控制	工程部、项目部组织各专业共同审图，实行专业负责制；甲方对图纸做出重大修改前，应进行方案经济比较；现场签证中，应明确发生费用的原因和责任。	设计工程部
期间 费用成本	财务费用	制定年度资金计划，资金占压费用与控制。	财务部
		制定工程年度付款计划。	工程部
		制定年度销售计划，管理销售回款。	销售部
	人工费用	依据总部人事部有关规定确定工资总额；依据国家和公司有关规定确定加班补助及其他费用与出差补助；依据奖优惩劣的政策确定奖金额。	财务部
	行政管理费用	通讯费用实行限额报销；车辆交通费用实行油料归口管理；过路费、过桥费、停车费、养路费实报实销管理；维修费、保养费事前审批。	总办与财务部
物业管理 成本	委托物业管理	就未销售的商品房、地产公司办公室、职工宿舍、样板间等与物业公司签定委托管理协议。	客户服务部
	资产委托经营	就康乐中心、幼儿园、班车与物业公司签定委托经营合同。

时间	富力广场当年征地，当年建设，当年销售，在很短的时间内，富力把一个污染严重的旧厂房变成一个占地几十万平方米的顶级楼盘。它的成功不仅奠定了富力在广州地产界的地位，同时也创造了房地产开发史上最快的征地、建设及销售奇迹。
1996年	富力一举开发了富为天朗明居、富力千梧花园、富力阳光美居、顺意花园等多个楼盘。这些楼盘的快速建设及销售，为富力回笼了大量的资金，聚积了雄厚的实力，使其迅速脱颖而出。
2000-2001年	富力以32亿元巨资投得中国有史以来最大的公开招标地块项目一一北京富力城。这一北京大佬们下注 "必亏无疑"的项目，富力以惊人的速度，实现当年签合同，当年付款，当年盖楼，当年卖楼，当年收钱。在北京被称为"广州人刨造的奇迹"。
2002年3月
2004-2006年	2004年富力在广州CBD中心珠江新城才拿到的地块，在2006年富力就有 3栋甲级写宇楼、两栋国际性酒店建成。其中，在06年6月26日，富力地产旗下珠江新城富力中心、广州富力丽思·卡尔顿酒店及广州富力君悦大酒店同时封顶，再次创造业界奇迹。